機電工程營運基金運作下的員工情況文件
立法會公務員及資助機構員工事務委員會
1999年3月15日上午10時45分

為了預備推行機電工程營運基金,亦為了維繫及改善部門內的員工關係,由一位總行
政主任擔任主管的員工關係組,於1995年年初成立。該組旨在增強管方與員方之間的
溝通,並在對員方有影響的事情上,提供員工關係方面的協助。

2.機電工程營運基金在1996年8月推行,推行時由於員工害怕失去原有的工作及/或因
出現超額員工而需提早退休,各職系的員工均表示關注。其後員工得到工務局局長作
出書面保證,只要員工願意接受有需要的重新調派及再培訓,1996年8月1日之前在職
的員工,決不會在日後被列為超額員工。此後,員工關係在各方面都有穩定的進展。
而員工亦對營運基金的安排,日益表示支持。

3.機電工程營運基金已運作兩年餘,同事們逐漸但積極適應該模式。現在,對於部門
要提供快捷、可靠而具成本效益的服務,員工都有普遍的共識,從下列員工重新調派
行動中,員工所表現的體諒及合作態度,可見一斑:

    1) 葵涌焚化爐廠的關閉(約有120名員工獲重新調配);
    2) 架構重組及服務區域化計劃(有1133名員工獲重新調配);
    3) 將軍方工程移交解放軍(有91名員工獲重新調配);以及
    4) 啟德機場的關閉及赤鱲角國際機場的運作(約有400名員工獲重新調配)。
4.上述重新調派行動的成功完成,使我們的運作有實質的改善。我們的目標是在營運
基金運作首三年內把生產力整體提高15%,同時沒有任何員工會成為超額人員。然而,
1998年度施政報告公布的資源增埴計劃,表示客戶對我們生產力的進一步改善,會寄
予更高期望和施以更大壓力。所以,我們也有計劃在往後數年,達致更進一步的改善。

5.雖然有工務局局長對職業保障的保證,並且取得/計劃取得生產力的改善,但對於
1999年8月1日起開放機電工程服務市場引入競爭一事,員工縱使抱著體諒和合作的態
度,但仍擔心會否因此而可能失掉職位。

員工意見及態度

6.機電工程營運基金管理階層繼續不斷留意員工的態度,並致力處理他們關注的事宜
,並透過下列途徑了解員工的意見及態度:

  1. 透過客戶滿意程度調查收集意見


    機電工程營運基金注重提供以客為本服務的路向發展十分正確。1998年進
    行的客戶滿意程度調查結果顯示,如以1至8分計算客戶滿意的程度,1998
    年本署得分5.24,1997年得分則為4.84。根據調查所得,客戶認為本署員
    工在禮貌、靈活性和是否樂於為客戶提供協助這幾方面的表現最為出色,
    因此給予分數最高。

  • 透過員工意見調查收集意見
    • 為了解員工的滿意程度和他們關注的事宜,本署於1997年聘請顧問公司進
      行員工意見調查。以100為滿分,本署員工整體滿意程度指數得分36.46。
      根據顧問公司的意見,本署所得分數尚可接受,因為在該類調查中,員工
      的滿意程度指數通常介乎30至60分之間。1998年6月,署方透過部門通訊
      「羣聲」告知員工,署方已就調查所發現員工關注的事宜進行研究,並採
      取適當行動,加以處理。署方現正計劃於1999年進行另一次調查,以便收
      集員工自1997年調查以來所得的意見。

  • 與員工的溝通
    • 本署一向深明員工是我們最珍貴的資產。本署設有很多正式及非正式的渠
      道,以供雙向溝通之用。現將各渠道簡單說明如下:

    1. 部門協商委員會

      本署以職系及部別為單位,成立個別的協商委員會。現時共有 10個協商委
      員會,並於每季舉行會議(見附錄A所載一覽表)。每個協商委員會均有員方
      代表會議,以便員方代表在與管方舉行會議前,可就員工關注的事宜及擬
      討論的事項達成協議。機電工程營運基金的進展是所有協商委員會會議的
      常規議題,而進展報告會每三個月列入最新資料。由1999年3月開始,報告
      將會每月列入最新資料,以便員工能更快知道有關營運基金發展的事宜。

    2. 與員工協會/工會定期舉行會議

      署方會每季及就專題事宜與員工協會/工會舉行定期會議,此外,署方亦會
      與員工協會/工會的常務委員舉行非正式會議。

    3. 溝通事宜專責小組

      成立溝通事宜專責小組的目的,是進一步加強管員雙方的溝通。在這計劃
      下進行的工作包括為各級員工舉辦署長及總經理簡報會。自1996年11月以
      來,署方為所有職系及職級員工舉辦了4次共14節簡報會。4次簡報會的主
      題包括:「實施機電工程營運基金後首三年至為重要 -所需作出的改變」、
      「迎接轉變、自強不息」、「共創明天、不斷向前」及「有備而戰、無懼
      考驗」。

    4. 親善大使計劃

      推行親善大使計劃,是進一步改善本署內部溝通的主要工作之一。高層/
      中層管理人員透過直接與員工進行討論,可有效傳達機電工程營運基金的
      發展消息及政策,並適當處理員工對有關發展及政策所關注的事宜。親善
      大使共分3個階層:

      親善大使探訪對象探訪次數
      第一階層
      總經理
      營運服務經理
      業務發展經理
      工程科經理(1)
      工程科經理(2)
      工程師
      督察
      最少每兩個月
      進行一次
      第二階層
      部主管
      (首長級薪級第一點)
      工程師
      督察
      監工
      每月最少進行一次
      第三階層
      分區/組別經理
      督察
      監工
      一般員工
      同上

      自營運服務經理於1998年1月26日進行第一次探訪後,各級管理人員共
      到員工各個工作地點進行了91次探訪。署方現正計劃1999年的探訪活動
      ,並將於3/4月間開始進行。

    5. 營運基金通訊

      營運基金通訊每月出版一次,把機電工程營運基金的最新消息告知員
      工。通訊張貼於部門內各佈告板上,讓員工可藉以交流意見及分享經
      驗。

    6. 羣聲

      「羣聲」是另一份部門通訊,每月印發一次,內容包括有關機電工程
      營運基金的消息、部門重組及服務區域化計劃的進展、部門政策,以
      及由各部/機電工程署員工康樂會舉辦的活動等資料。此份通訊向部門
      所有員工及借調至其他部門的員工派發。向「羣聲」投稿的員工亦不
      少。

    開放市場計劃

    7.當局快將公布本署在未來數年,分階段解除對公營部門客戶的約束的計劃,而此項
    計劃正是員工最關注的事項。機電工程營運基金已將快將實施的開放市場計劃,以及
    與客戶洽談繼續經營現有業務的計劃,事先告知員工。員方代表深知,倘若業務不能
    維持經營,所有於1996年8月1日前受聘的員工,均不會因而成為超額員工。不過,如
    果某一業務範疇出現虧損,有關員工必須準備接受重行調配至其他業務範疇的安排,
    如有需要,更要接受再培訓。員工對本署採取新業務策略,以便於市場環境中與業務
    對手競爭的安排,普遍反應支持。

    8.開放市場後,業務或許有所改變,因此本署亦已未雨綢繆,採用合約制聘用新員工
    ,以增加員工調配方面的靈活性。

    機電工程署
    1999年2月

    附錄A

    機電工程署協商委員會

    機電工程署協商委員會有:
    1. 機電工程署專業員工協商委員會
    2. 機電工程署督察及技術員工協商委員會
    3. 機電工程署一般及共通職系員工協商委員會
    4. 機電工程署初級員工協商委員會
    5. 機電工程署各部員工協商委員會:

      1. 機場工程部協商委員會
      2. 一般工程部協商委員會
      3. 衛生工程部協商委員會
      4. 市政工程部協商委員會
      5. 運輸、保安及中央工程部協商委員會
      6. 車輛工程部協商委員會